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提升施工组织效率、保持高位稳产是项目创效的精髓
  编辑:贾优秀  时间:2020-06-22  点击量:   
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项目创效的源头和办法很多,随着管理的逐步规范化,各级对于大家常规认为的创效途径漏洞堵塞越来越严密,留给大家发挥的空间越来越小,也正因为如此,长期以来大家粗放、凑合、低效的管理缺陷被无限放大,成本管控乏力、队伍管理失范的问题也愈发明显。我认为,唯有提升现场施工组织的效率,保持长期稳定高位生产,才是当前环境下项目创效的根本和精髓。

一、凡事都要有提高效率的意识

项目所处的环境不同、任务结构不同,其主要矛盾也大不相同。虽然项目不同阶段,工作重点各不相同,但都有效率的问题。开篇布局的效率、谋划决策的效率、打开有限工作面的效率、大面积展开的效率、工序转换的效率、必要配套投入的效率,相对于极少数条件特别好,一上场就能具备全面铺开的项目,这类项目对组织效率的要求更直接和明显;大部分项目需要边干边等条件,以点带面地突破,前期对于施工组织效率的要求没有那么直接,效率低下的恶果没有那么明显。但项目终归要干完,前期的低效率会严重影响到后面的正常组织效率,貌似尚有充足的时间去折腾,实质上会大大增加大家“进入正常工作状态”的成本。

二、高效率是一项系统化程度非常高的要求

要想实现高效率,项目主管必须要具备几项基本素质和要求:

1、动态辨识矛盾要精准。

1.1项目与项目之间的主要矛盾不同,因此不能盲目照搬别人的做法,要经过思考演化。北方经济欠发达地区桥梁为主的项目,无水、征拆干扰也小,便道平台填料充足,基础施工难度一般也不大,通常具备上场就大干的条件,对前期快速统筹、要素一步到位的要求更直接也更高,以大张高铁、宝兰高铁、蒙华铁路、渭武高速为代表;南方桥梁为主的项目,水多、外部干扰多,填料不足,一般不具备上场大干的条件,需要找准突破口,以点带面,分阶段筹划,以新白广城际、长益常铁路、南沿江铁路、潮汕高速为代表。二者相比会发现,南方项目连续高效率组织难度大,施工周期普遍会长于北方。

1.2一个项目不同阶段的矛盾也不同,因此需要动态辨识清楚。有些项目前期征拆突破困难或设计不稳定,能够一次提供的工作面有限,因此要素投入需要逐步增加,防止窝工,如原新广州站项目,进场一年设计只提供了三个墩位的设计图,大量的要素集中在后期进行增加。有些项目临建工程量巨大,上场距离主体工程开工还有段时间,需要按照初步节点安排确定要素上场时间,如巫镇项目,便道工程施工时间近一年;大临铁路项目也一样,但要做到心中有数,趁早筹划,防止到期要素上不来。

1.3一个项目内部工点难易程度不同,因此在队伍选择方面要与难度匹配,防止错位安排。软岩隧道要选择有类似施工经验的队伍,防止进一尺退一丈;硬岩隧道要选择施工组织效率高,组织能力强的队伍快速施工;长段落桥梁、大体量路基施工需要选择大队伍,划大管区,减少项目部的服务对象,把部分矛盾在队伍内部消化,防止出现服务保障掣肘的情况,拉低组织效率。

2、动态决策难题要果断。

每个项目都会有几个难题。征拆挡关键线路的、隧道变形段落需要增加措施的、质量问题暴露需要返工处理的、安全问题需要快速消除影响的,这些问题的处理不需要反复权衡,只需要下决心花代价快速消除。如征拆已经影响到整个项目的关键线路和节点的,要借力花钱解决,否则中断施工、延误工期的大帐还在后面;隧道变形段落的处置,一方面借助设计力量解决,另一方面需要在现场实践证明有效的措施,稳步推进,防止反复,否则会骑虎难下,进退两难,变更算账可以适当让路;质量安全问题更要快速消除,一步整改到位;必须要投入的要素,如瓦斯隧道专用工装、桥梁特殊设备等迟早要配置的机具材料设备尽早到位,避免久拖不决。

3、保持高位稳产要细节。

3.1项目部的服务要系统。除常规所说的项目日常技术、测量、试验、物资、设备、计量、支付等服务外,更加强调工序转换的服务质量,要避免桥梁施工模板、方案、程序性沟通等前置要素不到位导致的窝工,工序转换“缺胳膊少腿”,迟迟形不成战斗力;隧道施工火工品临供到直供之间的衔接不到位、二衬台车不到位等导致掌子面停工;提前量是服务管理的基本要求。

3.2结合市场需要适度打造亮点。项目打造亮点的目的不是单纯为了迎合业主的胃口,而是要通过适度打造亮点,赢得参建各方的信任,在进度与质量之间找到最佳平衡点,最终实现在不自由中挣得自由、挣得时间和空间。

3.3在稳产中营造成本控制的有利氛围。针对现场存在的材料超耗、质量控制工艺不高等顽疾,创新性的通过实践、总结、再实践,实现在原有基础上的成本管控稳步提升,找到队伍关注的进度与项目关注的成本之间平衡点。

4、对人对事管理要公道。

4.1对设计院要争取实现平等沟通对接,在不让设计担责的前提下,稳步推进设计优化工作,争取源头的利益最大化。要做好这点,需要项目的技术人员充分学习设计规范的要求,在设计漏洞和现场需要中寻求突破点。另外要打通设计本身管理的各个关节,从上到下联动,充分利用设计回访的机会,体现施工能力和管理实力,最终在可变与不可变的模糊区域实现大家的目标。

4.2对建设单位要换位思考,要时刻抓住工期和产值这个牛鼻子,靠过硬的内部管理、实干的作风,引领全线的进度,满足业主的需要。无数项目证明,过程中阶段性的全方位管理最终都会聚焦于工期的矛盾,因此要有时刻领先别人的意识,最终一顺百顺。

4.3对地方关系要从上到下深度融合,依法合规、合情合理,把政策用足,打通外部障碍,为快干创造条件。

4.4队伍管理要基本公平、公正、公道,本着实事求是的原则过程中及时解决一些分歧,避免积攒矛盾,最终爆发。

4.5内部管理要从严,以形成固化的工作套路为主要目标。除具体的业务本身外,更加注重培养看问题的多维度和高层级、深层次的思考问题、做事的方式方法、沟通的能力和技巧等。否则会陷入无休止、低层面、不提高反复轮回的怪圈。

三、对企业创效的几点建议和思考

1、对项目经理队伍的管理能力和管理行为培训迫在眉睫。大部分项目经理在想法和认识上没有问题,缺乏的有几个方面:一是内部管理和用人的技巧,提高内部管理合力;二是对合作队伍的管理方法,如何在进度、安全、质量、成本之间找到最佳平衡点;三是融洽各级关系为我所用的方法,把关系变成最大的生产力。

2、提高主要管理者的主动管理欲望。如果一个项目经理主观上管理的欲望和能动性不强,加之项目所处的客观环境又叠加了难度,会严重消耗和挫伤管理者的积极性,因此需要先解决管不管的问题,第二步才是管不管得住和管不管的好的问题。

3、培育担当精神。越是难的项目越能够磨练人的意志,迎难而上、主动想办法克服困难,要从企业政策层面鼓励大家攻坚克难的勇气和担当,而不能单纯从经济角度去衡量一个项目的成败。大临项目就是典型的案例,企业层面应当鼓励有担当精神的好同志。

4、实事求是进行预期收益水平判断。结合企业今年项目平均收益水平,反推比较大家同类项目的管理水平,从企业层面适当让利,保住收益底线,防止预期太高,最终底线失手。需要做大量的计划统计基础工作,通过类比来确定合理的经济指标。

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